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　　“卑职愚钝。”臧青连忙道。

> 厂商新闻《咨询业的末路时刻，“麦肯锡们”何以为生？》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-09-11 16:25

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只解决关乎企业生死的关键问题。

文 | 华商韬略 陈斯文

2008年7月，一支小团队悄悄进驻了位于保定的长城汽车总部。

在接下来的几个月，他们将帮助长城汽车董事长魏建军，做出这家企业历史上最重要的决定之一。

【01 “现在小未来大的机会”】

这支小团队背后的公司，并没有太多有形的产品或资产，但它的名字“里斯战略咨询”，来自一位传奇的创始人——艾·里斯。2007年，他与彼得·德鲁克、巴菲特、杰克·韦尔奇、乔布斯等人一起，被评为全球十大顶尖商业大师，他的代表作《定位》阐述的定位理论，是对美国营销界影响最大的观念之一。

定位理论的内涵很丰富，但如果要用一句话总结精髓，那就是企业不应贪大求全，模仿或跟随竞争对手，应该聚焦于自己独特的竞争优势。

彼时，《定位》就摆在魏建军的桌上，他希望这本书能给他启发，解答他思考了很久的问题：长城接下来要做什么？

1996年，魏建军发现了冷门的皮卡市场，长城随即推出第一款皮卡长城迪尔。区别于体格庞大、价格颇昂的美式皮卡，长城选择了日式皮卡的小型化路线，客货两兼，6万余元（顶配四驱版本8.58万）的定价一步到位，几乎就是为乡镇农村市场量身打造。

到2008年，长城已是中国皮卡之王，营收逼近80亿元。不仅通吃国内，还早在1997年就出口中东；在古巴，政府甚至把长城风骏5印上了10元纸币。

长城皮卡可以在中国的田间地头穿梭，也可以在中东的漫天黄沙里驰骋，却始终冲不进北上广深——受政策限制，皮卡不能进城，因此也就无缘于最大的市场。

用什么产品划出长城的第二曲线？遍寻答案无果的魏建军决定出国考察，在国外接触到的定位理论让他深为震撼：长城聚焦皮卡取得的成功，几乎是对理论的完美演绎。

奇妙的机缘，促成了长城与里斯的合作。作为艾·里斯在中国的衣钵传人，刚刚在9个月前完成里斯战略咨询中国团队组建的张云，受邀带队前往保定。魏建军决定借助外脑，帮助长城完成关键一跃。





调研之后，张云发现，长城储备了两条新曲线，一条是轿车，一条是SUV。

但在长城内部，轿车的支持者，要远多于SUV。这种意见甚至具备“先天合理性”：从建国开始，中国人就一直为造出国产轿车而努力。

市场动向也是轿车的有力支持——合资车企每款轿车都是摇钱树，即便国外的边缘产品，照样在国内重放异彩；比亚迪、吉利这些本土民营车企，也一窝蜂地用轿车来实现自己的造车梦。

轿车的倾向，还有数据支持：2008年的市场占有率份额，轿车是60%，SUV是5%。因此关于“轿车还是SUV”的问题，几乎无需讨论。事实上，在2007年取得生产许可证后，长城投入30亿元上马轿车，已将“腾翼”系列轿车推向市场。

但魏建军并不完全认同轿车的方向，“向轿车进军”听起来热情洋溢，但对于一家之前在轿车领域没有太多积累的公司来说，这像是一次冲向迷雾的冒险。

长城经历过一次类似的冒险，它后来变成了总部门口石碑上的一段话：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败。

“腾翼”不及预期的销售表现，让所有人坐下来认真讨论，作为外脑，里斯团队同样参与其中。

按照常规战略逻辑，咨询公司一般会在此时提出“做不一样的轿车”，但张云的思路却让人大吃一惊：“不做轿车，全力聚焦SUV。”

这是一个极具前瞻，但听起来又大胆过头的战略，以至于十几年后，张云同样认为不可思议：“如果我们今天的团队重做一遍，绝对得不到这个结论。”

但这也是一个经过深思的战略，面对这群与汽车打了十几年交道的老工业人，张云给出了理由：

第一，以长城眼下的能力储备，即便全力投入轿车，也很难在品类里成为数一数二，无法进入消费者心智，无法成为优选；第二，SUV与皮卡是同一个产研平台，长城完全可以将皮卡优势延续到SUV上。

最重要的一点是，SUV是一个“现在小，未来大”的机会。

这个结论背后，有一整套方法做支撑，关键方法之一，是对极具趋势性的美国市场的研究。他们发现，过去50年，美国的轿车比例从80%下降到了30%，SUV为代表的多功能车却在攀升。

更可喜的是，在2008年的中国，SUV的启动拐点已经出现，每年一个点的市场份额增速，让绝佳的机会窗口浮现在长城面前。

此后三年，长城一飞冲天的伏笔几乎被全部埋下——聚焦15万以下经济型SUV市场、全力打造哈弗系列SUV、推出传奇大单品哈弗H6、凭这款产品连续103个月稳居国内SUV销量冠军……到2016年，长城汽车的营收一举突破千亿。

里斯助力长城汽车所取得的成功，被誉为“中国定位实践第一案例”，日后成为了业内标杆，很多咨询同行都津津乐道里斯的“品类聚焦”，却忽略了一点：对趋势的把握，才是抓住“现在小未来大”机会的关键，里斯为客户“诊断”时，才有底气“开出药方”。

2012年，里斯迎来了一家特殊的客户——杰克缝纫机，一个从家用缝制设备起家的台州民营企业。

杰克的特殊之处，在于它并不直面大众消费者，客户都是服装企业，服装终端的景气通过供应链向上传导，直接影响缝纫机设备商的经营。

这一年，国内服装产业的调整，让杰克销售出现下滑，同时，它又在积极开拓大型服装企业客户，希望开拓出更大的市场空间。

在中国制造业历史中，企业一般会从低端产品拾阶而上，去冲击更高技术含量的高阶产品，从而覆盖全系列。这条经过许多企业印证的轨迹，杰克同样遵循——2009年，它收购了两家德国知名缝纫机企业，分别打造了三个定位高中低端的品牌。

但事与愿违，杰克并未从全线铺开中受益，原因是3000元/台的缝纫机，基本被日本品牌占据，这意味着杰克必须在高端战场，与当时的国际巨头正面竞争。

这同样是一个“何去何从”的战略大问题。

详细研判之后，里斯战略咨询提出了一个定位战略：聚焦中小型服装企业，为它们制造2600-2800元/台的缝纫机。

里斯敢于与行业认知背道而驰，是因为团队跳出了缝纫机行业竞争，转向研究更有决定作用的上游——全球服装行业。

这是一个更波澜壮阔的领域。50年来，全球的服装行业几乎是一个移动的世界工厂。加工从欧美迁到日韩，又到香港，最终迁往大陆，让中国成为了世界服装业的加工车间。

世界级迁移的背后，其实是服装业对成本的考量——加工环节总是流向成本更低的地区。因此，对低成本设备的要求，同样从属于迁移的大潮流。

这个判断招来了一片质疑之声：大客户意味着大订单、大标杆，不仅人人想要，对市场拓展还有无需多言的说服力。

但里斯还有更多判断依据——他们借助电商数据，中小服装企业在快时尚和电商的助推下，用“柔性加工、小单快返”的方式，成为了最快增长极，它们正是设备价格的敏感者。

为了进一步佐证，里斯对服装加工业最发达的广东、浙江进行实地调研。在那里，他们看到了数不清的“前店后厂”，每一家都迫切需求有性价比的缝纫设备。

尽管里斯的战略听上去更有理据，但无论是放弃正在运营的产品线，还是放弃诱人的高端客户，对于企业都绝非易事。这背后，不仅有利益考量还有习惯和观念的改变。

在经历了多场争辩后，杰克用一场三天的闭门会找到了解决方案——以试点的方式，让事实来说话。

但里斯的定位不止于“聚焦中小客户”，它还有配套的落地打法：在试点区内，它还拿出了更聚焦的战略来推动落地——中小企业普遍只有数十台缝纫机，既缺乏厂家的点对点维护，也很难自备维修工人，故障往往导致停工。

因此，里斯建议杰克在试点区聚焦于服务，以快速响应的服务能力应对中小企业的需求——甚至将这种服务推到极致，对于短时间无法修复的机器，杰克将直接提供备用机。

这年年底，争议在杰克内部荡然无存，因为数据已证明了里斯的战略：2013年，缝纫机行业销售额平均增长15%，杰克的增长则达到50%，其国内销售额增长超过110%，新定位的试点区域增长了150%-200%。

伴随新战略全面铺开，仅仅五年，杰克的全球销量与销售额均实现了全球第一，由此成为全球第一缝纫设备品牌。

【02 “保健品还是手术刀”】

从长城汽车、杰克缝纫机两个案例中，可以看出一个极其关键的差别：和公众心目中的战略咨询公司相比，里斯战略咨询更多是在企业发展的关键转折点，能够准确有效地提供方向性的根本价值。

这些难题对企业都很重要，但在里斯的观念中却坚持认为：一家战略咨询公司，应当着眼于解决企业的根本性问题。

在长城汽车已是皮卡之王的关口，“接下来该做什么”，就是它的根本性问题；在杰克缝纫机，“何去何从”也是它的根本性问题。前者决定了长城是否能跻身汽车行业第一阵营，后者甚至决定了杰克缝纫机“究竟能走多远”。

因此，所谓的根本性问题，就是决定企业生与死、兴与衰、空间有多大的问题，是一家企业经营中最重要的问题。

对于这一点，里斯战略咨询中国团队创始人张云有一个比喻：

“里斯战略咨询是一家‘脑科医院’，我们既影响企业的大脑，也开发消费者的心智。我们只解决关乎企业生死的战略项目，没有‘小外科手术’。”

在医疗领域，“脑科”意味着拥有最精湛的医术，针对最复杂的病症；在战略咨询行业，它的含义是，为企业的最高决策提供有价值的专业咨询。

这种专业能力的体现，可以是对独家竞争优势的挖掘，可以是对创新品类的定义，也可以是对未来趋势的洞察，但归根结底，它们解决的都是企业最重要、最迫切的问题，是为企业解决最高决策者所思考的战略难题。

今天的中国咨询业，在坚守专业价值这件事上，早已步入了一条泾渭分明的河流。

客观而言，中国的咨询业——尤其是战略咨询这一分支，是企业与公众眼中最接近于“忽悠”的群体。

在过去近二十年里，各类打着“定位”旗号的咨询公司，批发了难以计数的“领导者”定位，也照搬过国外的“高端”；它们想出了很多听起来响亮的营销口号，也策动过很多看上去精彩的创意点子；这些精彩，让很多咨询公司认为自己拥有了“点石成金”或者“一望千里”的能力。

在行业的高速成长期，这或许可以收到成效，但伴随各行业格局稳定、创新趋缓、渗透率见顶等因素，响亮的口号、简单的创意、巨额营销投入的效率其实是越来越低的。

近年来，不少战略定位公司长期拿不出穿越周期的经典或最新案例，却仍把早年成果、甚至只是“蹭过边”的旧项目反复包装，铺天盖地宣传，给自己贴金。翻开各类漂亮的官网或宣传册，十年前的一次调研被写成“全程主导战略升级”；某品牌踩中自然增长红利，也被记入“咨询成果”……这类“老黄历”式标杆既无法验证，也难以回应当下的市场新变量。

一位长三角知名上市公司创始人吐槽，他几乎把业内叫得出名字的定位培训都上了一遍。“几十万学费是小事，最怕的是学的东西都一个样，很多所谓的实战案例一眼就能看出是假的，结果时间白白浪费了。”企业本想寻找外脑，却被光鲜却空洞的故事包围，筛选成本陡增，“战略咨询”四个字也在无形中掉了价。

“自诩万能，可以解决企业一切问题，满足客户所有需求的战略咨询公司是不存在的，一定要警惕。”对于这一状况，张云曾经表示深深的担忧：“如果我们成为一个投客户所好的公司，我们的真正目标就不在成果而是商业，这将是一个致命的恶性循环。

但行业的发展，还是被张云言中。

业绩是企业家最好的警示，当咨询行业集体失去初心，不再坚守“解决根本性问题”的原则，当众多战略咨询公司只为自身商业目标而努力，在提出一个个定位的同时，却失去自己的定位……这种转变，也就意味着企业家对“战略咨询”、“定位理论”从崇拜走向质疑，咨询公司失去光环，生意进入了困难模式，便是顺理成章之事了。

这引发了更多的行业乱象。为了保证自己的生存，许多战略咨询公司用价值观宣告了自身专业价值的转变——从解决真正的问题，变成了迎合客户的情绪。真正的目标不再是真实的成果，而是只为拿到项目、完成项目。

这种从“手术刀”到“保健品”、“安慰剂”的转变，在相当程度上动摇了战略咨询公司的专业价值，也伤害了咨询业的口碑。

这种迎合客户的风气，甚至对企业一端也有波及——作为客户，企业会主动要求咨询公司“照章办事”，完成自己的想法。

几年前，里斯曾经为国内一家知名酒企定制了一个新战略。这个战略导入三个月后，酒企的董事长调任新职。新董事长上任后，尽管认可里斯的专业能力，但却认为里斯的战略，和自己要做的事情不完全一致。于是新董事长传递了一个颇具诱惑的信息：再付一次费用，由里斯按照他的想法再做一个战略。

有决策层的信任，又有项目业绩，特别是在疫情时代的艰难大环境下，这样的条件应该很少有人能够拒绝，但里斯经过考虑，仍然给出了否定的回答。

类似的例子，在里斯的历史上多有发生，从拒绝掉千亿级企业的主观意愿，到拒绝熟客的地产项目、汽车金融项目，甚至于在合作期间全力劝阻客户对某款产品的开发……

在张云看来，之所以会有如此多的拒绝，是因为里斯必须恪守咨询业的原则——保持中立，坚守专业价值，为客户提供外部思维和客观建议，而不是投其所好。

许多刚刚加入里斯战略咨询的新成员，都接受过来自张云的拷问：

“你们中的不少人经验不到十年，却要和行业里干了三十年的顶尖企业家碰撞，告诉对方你的战略问题是什么，你们凭什么？”

在里斯内部，问题的答案只有四个字：“专业立身”，但这四个字，却建立在里斯战略咨询进入市场十八年来对消费者心智、客户业务、行业趋势、乃至于经济环境、社会思潮一刻不停的观察上。

【03 “不做小外科手术”】

1926年，国际咨询巨头麦肯锡成立。对于咨询公司的定位，麦肯锡的创始人马文·鲍尔有一个定义：

“咨询公司就像专业服务机构（如医院、律所）一样，以客户利益为先，而非追求短期利润。咨询顾问的角色类似于‘医生’或‘律师’，需基于专业知识和道德准则提供独立建议。”

尽管已经无从判断，在企业需求未曾变化的今天，麦肯锡是否还在坚持这一价值观，或者早已忘记为何出发，以何立命的初衷。但与1959年踏入亚太、1985年进入中国时的风光不同，麦肯锡如今在华屡遭质疑、衰退式微、传奇不再却是许多企业的共识。

麦肯锡成立41年后，定位之父艾·里斯于1963年创办里斯，并于2007年进入中国。两家公司共同点颇多：前者开创管理咨询先河，后者奠定定位理论基石，均对全球商业进程影响深远。若论差异，或许最大的一点还是要归结到价值观层面，如今，里斯战略咨询仍把“咨询即医生”的铁律写进每一次实践。

在里斯战略咨询进入中国的十八年历史上，曾经服务过很多客户，但数量更多的，是接触后又放弃的客户项目，其中原因，或许就藏在张云的一个总结中：

“我们做的每一个项目，都是重要的，我们不做‘小外科手术’。”

这种原则，让里斯失去了很多看似“可惜”的商业机会，作为回报的，却是一个个对于企业至关重要的标杆项目。

2014年，凉茶品牌王老吉成为了里斯的客户，彼时的王老吉，正面对着加多宝强大的广告攻势，“凉茶领导者”的位置岌岌可危。

里斯的建议指出了几个要点：王老吉必须强化王老吉与凉茶心智之间的关系，它需要砍掉其他使用“王老吉”品牌，却与凉茶毫无关系的业务，从而实现品类的高度聚焦。

通过“凉茶始祖王老吉”、“认准正宗王老吉”的心智强化，辅以渠道上的主动进攻，王老吉成功守住了“凉茶领导者”的至高心智地位，并在市场上快速实现销量反超，直到今天，它仍然是凉茶赛道的绝对领先者。

2017年，在里斯的建议下，德邦物流更名为“德邦快递”，并匹配“大件快递发德邦”的品牌传播语。在这背后，是里斯对于整个物流行业的判断——零担快递化是物流行业未来发展趋势，以“大小”而不是“价格”将成为重新区隔市场的方式。

因此，里斯协助德邦确立了以大件快递为核心的战略方向，这让德邦公司快递收入在2018年首破100亿，同比增长64.5%，而日后京东发起对德邦的收购，其中重要驱动因素，正是基于“大件快递发德邦”的独特商业价值。

2018年，君乐宝决心让自己的酸奶产品找到突破——这是一个看起来不可能完成的目标，彼时的酸奶市场，已经处于蒙牛、伊利、光明的三寡头格局中，六成市场份额已被瓜分。

但里斯还是找到了突破口——健康化的消费趋势。无糖、低糖的概念正为消费者广泛接受，而在市面上“0蔗糖”酸奶尚无品类。因此，凭借无糖酸奶的专家品牌，君乐宝率先占位健康酸奶概念，从而诞生了“0蔗糖酸奶”这一新品类。

到新战略实施的第四年，君乐宝的0蔗糖简醇酸奶在低温酸奶领域实现市场份额第一，打破了由伊利、蒙牛、光明构成的行业寡头格局，成功跻身酸奶三强。

2023年，作为辣条品类的龙头企业，卫龙在与里斯接触时，已经遭遇了主业务的成长瓶颈，一方面是传统辣条市场的增长天花板，另一方面则是竞争者的追赶。

但在里斯的帮助下，卫龙还是找到了一个“新战场”——魔芋。在它的背后，是中国人在温饱之后，对于零食健康化的需求。人们不再留恋高油高糖的暴饮暴食，转而更偏好高纤维低糖低脂肪低盐分的食物。同时对辣条这一传统产品做了战略升级——通过“卫龙，不只是一种辣”的焕新品类，来分享辣条在消费者心中的心智红利。

通过“主业务焕新+开创新品类”的多轮驱动战略，卫龙在2024年实现营收62.66亿元、净利10.69亿元，分别同比增长28.6%和21.4%；魔芋爽带动的蔬菜制品收入33.71亿元、占比53.8%，首次超越辣条成为第一大品类，与辣条业务形成的双轮格局，自此助力卫龙成为中国休闲零食的增长王者。

以“耐磨性”作为瓷砖品类第一属性，助力大角鹿成为中国建材行业增长王；以“熟水”品类，唤起中国消费者心智中对于“烧开的水经过高温杀菌、更安全”的认知，助力今麦郎以“凉白开”成为其饮料板块的一大单品，年营收突破200亿……

里斯战略咨询十八年的中国实践历史，标杆案例从无间断。这些连续又覆盖众多行业的案例，有着多重意义——在消费者一端，意味着它脍炙人口、尽人皆知的号召力；在企业一端，意味着它带来了业绩与品牌的双赢；作为整个里斯战略咨询的掌舵者，张云也因此荣膺了诸如全球TOP25咨询领袖等一系列荣誉。





最重要的是，对于里斯而言，这意味着它在现象级案例厚度上的积累，成就了“头部企业选里斯”的行业共识。

2025年8月17日，是里斯2025年半年会召开的日子，这个日期几经协调，才最终让繁忙的各业务团队聚在一起——然而，直到开会时张云才发现，等不到会议结束，有些成员就要离场出差了。

让人吃惊的是，现在接触的企业客户，里斯需要到年底才能提供服务，而与里斯“顾客盈门”形成鲜明对照的，是整个咨询行业的大滑坡。

最近两年里，如同张云曾经担忧的那样，恶性循环真的在咨询行业不幸上演……

在咨询行业里，麦肯锡身为行业翘楚，几乎“天下无人不识君”，出身麦肯锡的员工，也一度是业内争夺的稀缺资源。

但这些已是历史，它迎来了近百年历史上的最大裁员——在过去20个月里，麦肯锡至少裁减了超过10%的员工，它的员工总数从2023年底的45100人，降到了40000人。

从波士顿到贝恩、罗兰贝格、埃森哲……这些耳熟能详的咨询业巨头，都纷纷陷入了裁员、业务滑坡的境地——“咨询业寒冬”与“集体滑坡”的说法，已是整个行业的共识。

对商业目标的过度追求，对咨询业原则的背驰，对初心的离弃，让众多“麦肯锡们”的标杆案例江河日下，断档的结果，是在与客户的接洽中很难拿出近年的新成功案例，只能将多年前的案例库一炒再炒。

这让与客户之间本已割裂的信任，更加雪上加霜，恶性循环的结果是咨询行业的大环境仍在持续恶化，愿意付费咨询的企业越来越少，即便是降低咨询项目的单价也无济于事——这种降价，甚至是千万到百万的数量级下滑。

“行业是寒冬，里斯是盛夏”的局面，固然有众多现象级案例的加持作用，但真正能够促成成交的，则是客户企业在接触里斯后，所感受到的专业能力。

这种专业能力，有时候并不难于理解。只需要与里斯的团队接触后，听一听对过往项目的理解，看一看里斯战略咨询团队的工作方式，就会有所感受。

“凉茶始祖”，是在抓取消费者的凉茶心智；“大件快递发德邦”，背后是对零担快递化这一趋势的洞察；“0蔗糖”酸奶与魔芋食品，响应的是消费者对健康化的需求；“耐磨性”，来自于瓷砖日常使用的痛点；“熟水”则是对已有心智的唤醒……这些看起来神奇的判断，其实都来自于里斯在实践中通过观察、调研和推演得到的认知积累。

在里斯战略咨询，亲自走访市场，做消费者一线调研，几乎是固定的工作程序。这种“实践出真知”的原则，甚至融入了张云的个人习惯——在一些活动或私下场合，当张云被问到战略问题时，他通常给出的回答是“没有调研论证，不能轻易给任何判断。”

英国经济学家、政治哲学家哈耶克在《知识在社会中的运用》中对知识做了两个分类：一种是科学知识，来自于课堂学习，另一种是实践知识，它指的是由实践积累下来的经验、直觉、判断力。后者很难总结，但又极端重要，凭借实践积累常识，再将常识提炼成金，企业家的许多战略与创新决策，遵循的正是这个过程。

因此，一家企业的主战场，本质上也是企业家的“主战场”，决策者的认知与格局，决定了企业的天花板与走向。他所仰仗的能力，是汇聚了经验、常识、心理、实践、和科学方法的总和。这是对一位企业家的要求，也是一家咨询公司应该坚守的专业价值。

字节跳动创始人张一鸣曾经这样总结过商业竞争：“对事情的认知才是最关键的，你对事情的理解，就是你在这件事上的竞争力，因为理论上其他的生产要素都可以构建，唯独对这件事的认知越深刻，就会越有竞争力。”

身处行业内的企业与企业家，常常会面临“尺有所短”的困境，比如“很懂汽车却不懂消费者，很懂技术却不懂市场”。这让企业家们一定程度上，无法完全完成自我改革、自我定位、自我定义战略方向的工作。

这恰恰是企业战略咨询的功能，他们帮助企业走向新战场，去打一场创新品类的仗，他们帮助企业坚守旧战场，应对竞争者的挑战，期望在消费者心智中扎下更深的根；他们帮助企业度过生死关头，也会帮助企业在不确定的未来找到最大的确定性。

无论企业的战场在哪里，也无论战略咨询公司的特色能力是什么，都不应该忘记一件最重要的事：

一家企业的现状，是过去所有战略选择的总和。

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